영업관리 7단계

1단계 영업현장을 정밀하게 분석하라

강한 기업을 만들기 위해서는 영업력과 마케팅력이 중요하다. 왜냐하면 제조와 관리 부문만 강한 기업은 시대의 변화에 대응할 수 없기 때문이다. 아울러 시장을 창조해야만 되는 시대에서는 사업을 체계적으로 파악하고 전략적으로 발상하는 것이 중요하다. 성장 일변도의 시대는 이미 끝났다. 이제는 ‘성숙된 시장에서 어떻게 살아남을 것인가?’하는 것이 각 기업의 중요한 화두가 되었으며, 이와 같이 변화하는 환경에 제대로 대응하기 위해서는 무엇보다도 이익관리를 가장 중요한 요소로 다루어야 한다. 그러기 위해서는 영업실적뿐 아니라 영업활동 전체 - 고객만족도 목표, 실적 수치, 영업전략, 영업 프로세스, 영업관리, 조직, 인사, 교육 등 - 를 철저히 분석하는 것에서 출발해야 한다.

먼저, 영업전략이란 목표를 달성하기 위해 명확한 영업상의 특징을 만드는 것이다. 따라서 영업 프로세스 분석의 출발점은 ‘고객이 요구하는 영업 모델’을 파악하는 데 있다. 독선적인 태도를 버리고 자사의 영업 프로세스를 논리적으로 분석하라. 그러기 위해 먼저 소비자를 대상으로 ‘고객만족도 조사’에 들어가라. 설문지는 두 종류 - 고객용 고객만족도 조사와 사내용 영업활동에 관한 조사 - 로 나누어 실시하라. 설문 설계는 가능한 한 프로에게 맡기는 편이 좋다. 왜냐하면 장기간 사용할 것이고 또 영업홛동을 객관적으로 진단할 수 있는 도구이기 때문이다.
개괄적인 영업활동과 바람직한 영업상에 대한 분석이 끝나면 톱 세일즈맨, 평균적인 일반 세일즈맨, 성과가 오르지 않는 세일즈맨 등 세 부류를 대상으로 현재의 영업 프로세스 분석을 실시하라. 설문지에 응답할 때에는 각 과정마다 ‘바람직한 것’이 아니라 실제로 어떻게 하고 있는지를 적어야 한다. 단 한 장의 분석 시트지만 진실이 드러나면 대책도 쉽게 도출될 수 있다. 이 진단 이후 독자적인 로지컬 세일링 프로세스(논리적 영업 활동)를 구축하기 위한 프로젝트에 착수하라.
그리고 영업사원의 능력과 의욕을 최대한 이끌어내기 위해서는 영업관리를 확실히 해야 한다. 영업관리 분석의 핵심은 목표관리다. 영업관리 분석은 현장만으로는 불가능하며 본사의 스태프 부문이 중심이 되어야 한다. 실적이 좋은 부문을 벤치마킹하고, 업적이 좋은 부문의 코칭을 표준화하여 보급해야 한다. 가장 뛰어난 실천 - 베스트 프랙티스 - 를 회사 전체로 확대하는 것이 영업관리의 주된 테마다.
영업조직 분석은 고객의 의견을 중심으로 경쟁기업을 분석하고 다른 회사의 사례를 연구할 때 비로소 가능해진다. 따라서 영업조직 분석의 해답은 어디까지나 고객이 쥐고 있다. 또 영업조직 분석의 흐름과도 연결되는 인사ㆍ교육에 대한 분석은 다른 부문(개발ㆍ기획ㆍ생산 등)보다 중요하다. 왜냐하면 인사 시스템이 동기 부여에 커다란 영향을 미치기 때문이다. 결국 로지컬 세일링 프로세스는 객관적인 데이터를 기본으로 한 논리적인 영업활동 분석에 의해 비로소 실현된다고 할 수 있다.

2단계 주도면밀한 영업전략을 수립하라

계획을 규정하는 것이 전략이기 때문에 전략의 좋고 나쁨에 따라 영업계획의 좋고 나쁨도 결정된다. 전략이란 ‘항상 이기기 위해 회사 나름의 명확한 특징을 만드는, 다시 말해 선택과 집중’을 의미한다. 종래의 점유론에서 말하는 영업전략의 정석은 마켓리더는 종합전을, 챌린저는 차별화를, 폴로워는 리더의 모방을, 니처는 초 차별화를 추구하는 것이었다.

예를 들어 일본 맥주 업계의 기린, 아사히, 삿포로, 산토리, 오리온 맥주는 이러한 전략의 정석 그 자체였다. 그리고 챌린저였던 아사히가 슈퍼드라이에 선택과 집중의 개념을 적용함으로써 맥주시장에서 일약 리더의 위치로 올라섰다. 코카콜라, 맥도널드, 네스카페, 버드와이저 등도 단일 상품에 초점을 맞춰 깊이 파고들고 있다. 적어도 이미 성숙한 시장에서는 선택과 집중 전략이 정석이 되고 있다.

전략을 거론할 때는 여러 가지 대안이 필요하다. 한 가지 가설만 부각시키면 결과가 애매모호해지기 때문이다. 기본전략 대안을 만들 때는 먼저, 개별전략 항목(시장, 상품, 가격 등) 가운데 가장 핵심적이고 경쟁우위를 확보할 수 있는 항목의 우선순위를 정하고, 그 중 상위 항목 3개 정도를 가지고 대안을 생각하면 된다. 다음, 각 항목에 대한 대안 매트릭스를 채우고 전략 타이틀(전략 특징을 한마디로 요약한 것)을 고안해야 한다. 그런 다음, 전략 타이틀과 대안 매트릭스를 놓고 의논한 후 방향을 모색하고, 대안 매트릭스의 모든 항목을 채운 뒤 전체를 가지고 논의하여 대안을 결정하면 된다.
그런데 기본전략은 영업활동의 근간이므로 절대 타협해서는 안 되며 가능한 한 문장으로 작성해야 한다. 기본전략의 하위에 해당하는 개별전략은 업태와 경영과제에 따라 회사마다 그 항목과 주제가 다르다. 주제로는 시장전략, 상품전략, 가격전략, 거래선 전략, 판촉전략, 영업 스타일전략, 브랜드전략, 영업구역 전략, 영업정보 전략, 조직전략, 인사교육 전략, 로지스틱 전략, 고객서비스 전략 등을 생각해 볼 수 있다.
개별전략의 구성은 원칙적으로 기본전략의 구성과 같이 전략 타이틀, 배경, 개별전략의 본문, 개별전략의 핵심 등 4가지로 구성되어 있다. 다만 개별전략은 한 장으로 된 기본양식 외에 그 내용을 설명하는 보충양식도 몇 장 추가하는 편이 좋다.
영업전략을 수립하는 과정을 요약하면 먼저 전략적인 대안을 도입하고, 이를 바탕으로 기본전략을 수립한 후, 이와 연관된 개별전략을 수립하면 된다. 그리고 개별전략은 행동계획이며, 이를 통해 영업계획과 목표관리가 구체화된다. 따라서 개별전략이 너무 추상적이거나 애매하면 영업 계획을 수립하거나 목표관리를 제대로 할 수 없게 된다. 일선 현장은 훌륭한 개별전략에 의해 유지된다는 사실을 항상 기억해야 한다.

3단계 영업계획을 세부적으로 세워라

영업계획은 트리(tree), 예산(budget), 확률(probability), 과제(task), 주기(cycle)라는 5가지 범주를 포함하며 한마디로 ‘목표 달성의 논리적인 틀 또는 장치’라고 할 수 있다.

첫째, 트리는 회사 전체의 전략을 회사 전체의 영업계획으로 구체화한 것이다. 키워드를 중심으로 전략을 트리화하면 자연히 구체적인 계획이 나오게 된다. 트리는 회사 전체에 걸쳐 통합, 일원화되어야 한다. 거대한 트리는 엑셀 프로그램으로 만들 수도 있지만 실제로 사용하려면 매우 불편하다. 이럴 때는 각 단위의 기본전략을 조금씩 조정하여 수정한 것을 토대로 계획 트리를 만들면 된다. 요컨대 회사의 기본 전략 -> 회사의 개별전략 -> 회사의 영업계획 -> 부문의 영업계획 -> 영역의 영업계획 -> 팀의 영업계획 -> 개인의 영업계획으로 트리화된 거대한 그림을 부분 부분으로 나누어 사용하면 된다는 뜻이다.

둘째, 예산은 트리에서 나온 영업시책과 각 정량수치가 부문별ㆍ영역별ㆍ팀별ㆍ개인별로 표현된 것으로, 이 범주가 목표관리의 핵심이다. 일본 기업의 예산 수립은 대장성의 예산 결정 흐름과 비슷하다. 수치 중심, 전년대비, 매출 중심, 할당이라는 ‘타협주의와 적당주의’를 기반으로 하고 있다. 하지만 이렇게 해서는 환경 변화를 정확한 수치로 반영할 수 없다. 예산을 결정하는 시기는 1년에 단 한번(반기라면 두 번) 회사의 체질을 변혁할 수 있는 절호의 기회이므로 이 기회를 놓쳐서는 안 된다.

3월 결산 법인의 경우를 들어 예산 작성의 흐름을 살펴보자. 우선 거시환경과 시장(업계)환경을 분석하고 늦어도 10월 말까지는 이러한 분석 보고서를 만들어야 한다. 11월에는 회사의 목표, 기본전략, 개별전략이 담긴 초안을 전 사원에게 제시해야 하는데, 이때가 가장 중요한 시기다. 따라서 11월에는 임원과 중간관리자가 각각 단기합숙에 들어가야 한다. 12월이 되면 수치까지 포함한 부문별ㆍ영역별ㆍ팀별 개별전략과 계획을 수립하고 정리해야 한다. 다만 부문별ㆍ영역별ㆍ팀별로는 전략이 아니라 계획만 수립할 수도 있다. 예를 들어 회사 전체를 대상으로 전략을 세우는 경우가 그러하다. 1월에 들어서면 회사의 전체 목표와 전략의 세부내용을 정하고 2월 중에는 부문별ㆍ영역별ㆍ팀별 목표와 전략ㆍ계획트리(목표관리 포함) 그리고 세부내용을 정해야 한다. 3월에는 연말 추경과 신년도의 새로운 조직 시스템ㆍ프로젝트팀 활동과정을 준비해야 한다.

셋째, 확률은 잘 실천되지 않는 범주로 수주에 필요한 여러 가지 활동에 대한 확률을 산출하여 영업활동을 규정하는 작업이다. 확률론을 바탕으로 한 행동계획 수립은 어떤 회사라도 실천하기 어려운 과제이므로 이렇게 하면 동일한 결과가 나온다는 공식을 서로 이해하고 공유하는 것이 중요하다.

넷째, 과제는 주문을 성사시키기 위한 영업활동 그 자체를 말한다. 즉 어떻게 대상을 좁히고 어떻게 약속을 잡고 어떻게 방문할 것인가, 또 어떻게 자신의 능력을 높일 것인가 하는 것이 이른바 영업과제이다. 그리고 영업활동 표준화 과정의 기본은 자사의 최고 영업사원을 벤치마킹하는 것이다. 왜 최고 영업사원은 물건을 잘 파는가? 어떤 마인드와 스킬을 가지고 행동하는가? 그러고 나서 다른 회사도 벤치마킹하여 자사의 로지컬 세일링 프로세스의 기본방침을 결정하면 된다. 이때 자사 영업활동의 장단점을 정리해 두면 유익하다. 마지막으로 각종 분석을 한 뒤 자사 특유의 영업활동에 대한 기본과 세부내용을 설계하면 된다.

아무리 영업활동을 표준화해봤자 현장에서 제대로 감독하지 못하면 아무런 의미도 없다. 따라서 현장의 영업 코칭도 시스템화해야 한다. 감독해야 할 관리자급이 영업활동을 표준화함과 동시에 교육까지 담당하면 더욱 좋다. 그렇게 되면 저절로 코칭 시스템이 마련된다.

영업활동을 표준화하고 목표를 달성하는 것만이 영업과제는 아니다. 전략에서부터 계획까지 구조화하게 되면 ‘이것은 누가 담당하면 좋겠다’, ‘우선순위는 이렇게 정하자’ 등의 의견이 나온다. 이것을 결정하는 것도 영업과제이다. 영업과제는 현장에서 일어나는 문제를 해결하는 것이기 때문에 현장의 영업사원이 담당하는 편이 낫다. 마무리는 본사의 스태프가 해도 좋지만 과제 해결의 아이디어와 계획을 세우는 것은 현장에서 싸우고 있는 전투원들이 해야 한다.

다섯째, 주기는 연간ㆍ반기ㆍ사분기ㆍ월간ㆍ주간ㆍ1일이라는 시간 축에 따른 행동계획이다. 신입사원은 1일, 1주 단위로 감독해야 하지만 팀의 관리단위는 1개월로 하는 것이 바람직하다. 회의는 월 1회, 반나절 정도가 적절하며 간단한 회의는 수시로 하되 아침저녁 15분 가량이면 충분하다. 또 신입사원과 동행하여 고객을 방문하면서 코칭과 회의를 하는 방법이 더욱 효율적이다. 전략에서 계획까지 구체화시키는 틀을 만든 기업은 영업력이 강해졌을 것이다. 역으로 강한 영업력을 갖추려면 전략에서 계획까지의 틀을 연구해야 한다. 틀림없이 좋은 결과가 나올 것이다!

4단계 목표관리 체계를 새롭게 정비하라

목표에는 구체적으로 ‘무엇을’(어떠한 성과 또는 결과를 지향하는가?), ‘얼마나’(달성해야 할 수준이나 상태는?), ‘언제까지’(시간 축이 어떠한가?)와 같은 규정이 필요하며 쌍방의 기대치를 명확히 파악하고 그것을 서로 향상시키고자 노력하는 것이 중요하다. 기업들은 흔히 경제 성장률을 바탕으로 전년대비로 목표를 잡는다. 따라서 전략과의 정합성과 시장의 측면에서 바라본 객관성이 매우 부족하게 된다. 목표 설정의 전제를 명확히 하기 위해 영업 전략, 영업계획의 기획 시스템을 설계하고, 거기에 연계시키는 형태의 목표 관리제를 도입할 필요가 있다. A종합건설회사의 예를 살펴보자.

A사 영업 기본전략의 대안으로는 ‘개발자’, ‘개발자적 성격의 주문생산’, ‘주문생산’, ‘엔지니어링 컨스트럭처화’의 4가지가 있다. A사의 업태는 지금까지는 도급이었다. 하지만 기다리는 영업으로는 앞으로 살아남기 힘들기 때문에 위험을 감수하고 새로운 자세를 취해야만 했다. 그런데 ‘주문생산’만 가지고는 다른 회사와 차별화할 수 없고, ‘개발자’ 전략을 선택할 시에는 감당해야 할 위험이 너무 컸다.

그러나 중간 정도의 ‘개발자적 성격의 주문생산’이라면, 비용이 어떻든 간에, 한번 도전해볼 수 있겠다는 판단이 되어 기본전략으로 삼았고, 시장별(공공, 민간), 상품별(토목, 기초 건축 등 공정별), 영업주제별(사업 제안, 프로젝트 제안, 건설 제안 등)로 수치목표를 만들고 영역별(지사, 지점) 계획, 팀별 계획, 개인별 계획으로 나누었다. 물론 각 영역에서는 공공 민간의 설비투자, 대규모 프로젝트의 유무, 개발자적인 주문생산 시장의 시장성을 꼼꼼히 따진 다음 목표를 설정했다. 아울러 시장의 규모와 성장률에 인건비, 판매관리비, 목표 경상이익률 등을 감안하여 예산을 세웠다.

또 개인목표에서는 매출목표를 달성하기 위한 확률 차원의 목표를 설정했다. 나아가 방문예약률, 방문률, 계약률 등 수주확률을 바탕으로 목표를 달성하기 위해서 매달 방문예약과 방문 건수, 제안 건수가 얼마나 필요한가 하는 구체적인 행동목표를 명확히 했다.

여기에서 구체적인 목표 설정의 흐름을 살펴보기로 하자. 하나는 목표체계를 세부화하는 것으로 회사 전체에서 시작하여 부문, 그룹, 개인으로 나아간다. 또 하나는 목표 항목이다. 예를 들어 매출, 이익, 판매 수량, 제안 건수 등 수치화할 수 있는 것이 정량목표로, 회사 전체에서 시작하여 각 부문, 각 팀, 개인으로 내려간다. 다음은 정성목표로서 이것은 정량목표를 실현하는 데 필요한 상황과 상태를 목표로 만든 것이다. 예를 들어 ‘시장 지위를 모방자에서 도전자로 바꾼다.’, ‘최고 주요고객 그룹을 ｏｏ에서 ＸＸ으로 바꾼다.’ 등이다. 그리고 목표는 ‘현재의 능력’ 수준이 아닌 ‘현재의 능력 + 알파’ 수준으로 잡아야 한다. 따라서 목표를 달성하려면 스스로 능력을 계발해야 한다.

목표관리란 MBO(Management By Objectives through self-control) 관점으로 조직의 목표에 근거해서 자기관리를 하면서 기업과 자신의 목표를 달성하려는 관리시스템이다. 목표관리를 영업전략과 계획의 기획 시스템과 어떻게 연계시킬 것인가가 중요하다. 그러기 위해서는 앞에서 학습한 방법(Tree, Budget, Probability, Task, Cycle)을 잘 활용해야 한다. 그리고 시스템을 중시하는 조직문화 창조가 목표관리의 효율적인 운영방법이 되기 때문에 현장을 실질적으로 통솔하는 중간관리자들의 역할이 매우 중요하다.

목표관리에서는 정량목표, 정성목표, 스킬 매트릭스의 3개 기본축이 있다. 이 중 스킬 매트릭스는 더 높은 성과를 올리기 위해서는 어떠한 능력 요건이 필요한지 규정하는 것이다. 직무에 필요한 요건은 보통 능력(업무수행능력, 문제해결 능력, 의사소통)과 의사(지도/육성, 향상심, 책임감, 협조성)의 두 가지 분야로 나뉜다. 명확한 전략의 공통점은 핵심역량이 명확해서 그것을 무기로 삼고 있다는 점이다. 그리고 회사의 독자적인 핵심역량에 비추어 개인이 갖추어야 할 역량도 독자적인 것이어야 한다. 역량의 기본 관점은 인재에 대한 벤치마킹이다. 높은 실적을 올리는 뛰어난 사원의 특성을 모델화하여 평가, 보상, 능력개발, 채용, 배치 등 인사관리 시스템 전반에 활용해야 한다.

인사평가의 3가지 기능은 조직이 지향하는 방향으로 사원의 행동을 이끌어가고, 인재를 육성하고, 조직을 강화하며, 처우를 결정하기 위한 기초 정보를 얻는 것이다. 평가하는 것은 정량목표, 정성목표, 스킬 매트릭스 3가지이며 능력주의, 성과주의 중 어느 쪽을 지향하는가에 따라 비중이 달라진다.

평가는 ‘달성도 x 비중 x 난이도 x 노력도’라는 공식으로 산출한다. 달성도는 연간 매출목표가 1억 5,000만 엔이었는데 실적이 1억 2,000만 엔이라면 80%가 된다. 비중은 목표의 수가 3개라면 전체를 100으로 했을 때 각각의 목표에 몇 %의 비중을 부여하는가이다. 난이도란 조정항목이며 노력도는 시장과 환경이 순풍인가 역풍인가를 참작하기 위한 항목으로 이 두 가지 항목은 잘 사용하지 않는다. 목표관리는 보통 6개월 주기로 실시하는데 가능한 한 사업연도(상반기, 하반기)에 맞추는 것이 좋으며 주기 말에 성과를 평가하여 다음 기의 목표를 잡는 것이 좋다.

영업체계가 제대로 정립되어 있는가의 여부는 영업회의와 협의과정을 관찰하면 알 수 있다. 회의는 상사 자신의 전략 입안 기술, 전략 추진 노하우와 두하우(do-how)를 시험받는 자리이기도 하다. 이 단계에서 어긋나면 나중에 아무리 노력해봤자 성과를 올릴 수 없다. 영업회의에서는 전략의 입안에 관한 논의, 마케팅과 영업 방법론에 관해 논의해야 한다. 하지만 실제로는 일상 업무에 대한 보고가 80% 정도 이루어지고, 전략에 관한 논의는 겨우 20% 정도다. 올바른 회의체계에서는 80%가 전략, 보고는 20% 이하가 되는 것이 좋다. 왜냐하면 단순한 보고와 연락 업무는 온라인으로 대치할 수 있기 때문이다.


5단계 영업활동 내용을 표준화시켜라

영업활동은 필요한 것을 듣고, 생각하고, 대화하는 것이며, 신뢰가 쌓이면 문제를 제시하고, 해결하고, 창출하는 단계로 나아가는 것이다. 이 여섯 가지 주기는 영업사원뿐만 아니라 컨설턴트도 항상 명심해야 할 원칙이기도 하다. 영업력이 강한 회사의 영업사원은 외부적으로 컨설턴트인 동시에 내부적으로는 마케터이다. 시장의 소리, 고객의 소리를 정확히 듣고 가설을 세우며, 상대의 심금을 울리는 질문으로 가설을 검증하면서 잠재적인 요구(니즈)를 이끌어낸다. 참고로 미국의 영업사원들 사이에는 「Sales & Marketing」이라는 잡지가 인기를 끌고 있다. 원래 영업활동은 마케팅 활동의 일부이므로 내용이 너무 어렵다고 지레 포기하지 말고 가벼운 마음으로 솔루션 제안과 관계된 마케팅 서적을 읽어 볼 필요가 있다.

로지컬 세일링 프로세스란 한마디로 말하면 어떤 상품의 필요성과 가치를 고객이 납득할 수 있도록 논리적인 흐름을 만드는 이중화법, 즉 가설제안형 영업이다. HR연구소에는 이 ‘납득화법’을 효과적으로 사용하여 주문을 받아내는 과정을 크게 4가지 단계로 설명하고 있는데, 이것을 CIAO(Commitment - 친목을 도모하고 고객의 심금을 울린다, lssues - 문제를 공유하고 원인을 추구하여 과제를 체계화한다, Assumptions - 가설을 제시하고 검증한다, Order - 주문을 받는다)라고 하며, CIAO는 신규 고객 개척을 목적으로 하는 과정이다.

거래를 하고 있는 고객의 만족도를 높여 회사의 점유율을 높이는 것을 목적으로 하는 CS-CIAO는 기존 고객용 영업 프로세스이다. 컨설턴트가 고객의 영업 프로세스 수립을 도울 때에는 CIAO와 CS-CIAO를 토대로 하지만 절대 강요하지는 말아야 한다. 똑같은 틀이라도 그것을 어떻게 활용하느냐에 따라 크게 차이가 나므로 가능한 한, 현장 속에서 가장 뛰어나게 실천된 부분을 찾아내 회사의 표준으로 삼는 것이 중요하다.

그리고 고객을 방문할 때에는 항상 다음 세 가지 - ‘아!’하고 감탄하게 만들고, ‘흠’하고 생각에 잠기게 만들며, ‘그렇지요?’라고 확인하라 - 를 명심하고 대화를 진행하라. 상대를 감탄하게 만들려면 사전 준비가 중요하다. 그래서 나만의 영업파일을 만들라고 권하고 싶다. 최종 목적으로 훌륭하게 이끌어갈 수 있는 대화 시나리오의 예를 살펴보자.

처음에는 ‘폐쇄형(예스 또는 노)’ 질문으로 상황을 주시한다. ‘예스’나 ‘노’를 분명히 대답해야 하는 질문을 하는 것이 기본이다. 워밍업이 끝나면 ‘6하 원칙’형 질문을 한다. 그러고 나서 ‘개방형’ 질문으로 들어간다. ‘개방형’이란 자유롭게 대답할 수 있도록 상대방의 의사에 맡기는 것이다. 이 정도가 되면 단순한 질문뿐 아니라 가설이 들어간 질문(가설화법)을 꺼내도 된다. 차츰 본론에 접근해가는 것이다.

기본적으로 ‘사람은 자신이 말하고 싶은 것만 말하고 다른 사람의 이야기에는 귀를 기울이지 않는 법’이라고 생각하자. 그러므로 상대로 하여금 말을 하게 만드는 데도 능숙해야 한다. 그렇다고 해서 상대의 페이스에 말려들어서는 안 된다. 말을 하는 것은 상대이지만 훌륭한 질문화법과 가정화법을 기본으로 주도권은 이쪽에서 쥐어야 한다. 그러기 위해 당신은 많은 정보를 가지고 있어야 한다. 왜냐하면 마중물(펌프 물을 끌어올리기 위해 맨 처음 붓는 한 바가지의 물)의 매력에 의해 대화의 수준이 달라지기 때문이다.

몇 차례 방문하는 가운데 서로 공통의 문제의식을 가지게 되고 어떤 방향에서 해결책을 모색해야 하는지에 대해 알게 되었다고 하자. 그렇다고 서둘러서는 안 된다. 신중하게 생각한 다음에 방향을 정하는 경우도 있다. 그것을 정확히 언어화하여 상대에게 확인하는 것이 중요하다. 이것이 가설화법의 핵심사항 가운데 하나다. 마지막 설명하는 시점에서 ‘그렇게 시간을 투자했는데 이 사람은 결국 아무것도 모르고 있구나!‘라는 생각이 들지 않도록 조심해라.

또 제안하기 전에 서로의 문제의식과 해결 방향을 말로 확인해야 한다. 그렇지 않으면 마지막에 가서 뒤집혀버릴지도 모른다. 즉 둘이 함께 가설을 만들었다고 느끼게 하는 것이 중요하다. 마지막으로 “내가 왜 왔지?”라고 반문하는 일이 없기 위해서라도 항상 자신의 방문 목적으로 ‘질문’과 ‘가설’을 잊지 말아야 한다. 그리고 마지막 대화의 시나리오를 머리에 넣어두고 지금 내가 서 있는 지점이 시나리오의 어디쯤인지 항상 의식해야 한다. 방문이 끝난 뒤에는 반드시 자신에게 다음과 같은 질문을 해야 한다. “이번 방문에서 내가 얻은 이득은 무엇인가?” 그 대답을 그대로 일지에 적으면 된다.

가설을 만들기 위해서는 반드시 정보가 있어야 한다. 수준 높은 가설을 만들려면 2차 데이터보다 방문으로 얻은 생생한 데이터가 도움이 된다. 일지에는 그런 생생한 데이터의 알맹이가 응축되어 있어야 한다. 가설을 확실히 하는 과정에서 주의해야 할 점은 ‘어떻게든 팔고야 말겠다.’라는 자세를 드러내서는 안 된다는 점이다. 진정으로 상대의 어려움에 귀 기울이는 것이 중요하다. 그리고 만약 자기 회사에 상대의 문제를 해결할 수 있는 상품이 없다면 그것은 바로 새 상품을 개발하기 위한 귀중한 정보가 된다. 상대의 욕구(needs)와 이익에 딱 들어맞는 상품을 제공하는 것이 가장 좋지만, 믿음을 줄 수 있다면 그것 또한 훌륭한 부가가치가 될 수 있다. 상품 자체의 평가에서 크게 차이가 난다면 자사의 개발팀을 변혁시키는 것이 선결과제이겠지만, 오십보 백보일 경우 결과는 상대가 나를 한 인간으로서 만나고 싶어하는가, 아닌가에 달려 있다.

그리고 기획제안서 제출 시 경험이 부족한 신참 영업사원이 주의해야 할 점은 다음과 같다. 첫째, 첫 방문에서 “그러면 다음 번에 제안서를 가지고 오겠습니다.”라고 말해서는 안 된다. 둘째, 무턱대고 숙제를 받아 안는 것도 금물이며, 셋째, 영업 제안서를 몇 번씩 고쳐 써서도 안 된다. 아울러 상대의 문제의식이 명확하지 않을 경우에는 여러 개의 대안을 준비해야 하며, 이번에는 그 가운데 A계획안에 관해 먼저 자세히 정리해 보았다는 식으로 위험한 상태를 모면해야 한다. 그리고 제안서를 만드는 단계에서는 반드시 사내 직원들과 토론을 하고 검토를 받을 필요가 있다.

또 설명회를 쉽게 생각하지 말라. 다시 기회가 있을 것이라고 생각해서도 안 된다. 고객은 그렇게 한가하지 않다. 단번에 상대방의 기대치를 뛰어넘는 제안서를 내놓을 수 있느냐, 없느냐에 따라 성패가 판가름 난다. 또 제안서와 자료는 언제나 별도로 만들어야 한다. 설명회 당일 관계자가 모두 와서 들으란 법은 없기 때문이다. 특히 서면 제안서가 프리젠테이션 자료와 똑같으면 자세한 내용을 알 수 없어 설명을 한 본인 이외에는 이해하기가 어렵다.

6단계 정보력을 강화하라

SFA(Sales Force Automation)란 노트북과 모바일 도구 등을 활용하여 영업의 ‘효율화’와 ‘고도화’를 동시에 실현하는 시스템이다. 이 흐름을 뒷받침한 것은 IT(정보기술)이다. 최근 ECR(소매점과 제조업체가 정보시스템을 전략적으로 연계시킴으로써 재고관리를 효율화하고 고객의 요구에 신속하게 대응하는 체계)과 SCM(베스트 프로세스에 의해 개발, 설계, 조달, 생산, 물류에서 판매에 이르기까지 전체 리드타임을 단축)이 사외에서도 상호 연관된 형태로 만들어지고 있다. 그리고 이것을 통합하여 글로벌 스탠더드로 만들려는 것이 ERP(통합업무 소프트웨어) 패키지이다.

이러한 흐름을 이어받아 1998년 3월 초 시카고에서 140개 사가 참가한 가운데 ‘MA 컨퍼런스 엑스포’(Marketing Automation Conference & Expo)가 개최되었다. 이제 MA는 SFA와 ERP 패키지 등을 제공하여 결과적으로 고객만족도를 높여 회사 전체의 수익률을 향상시키고, 정형적인 마케팅 기법을 표준화하여 노동력과 비용을 줄일 수 있다는 평가와 기대를 받고 있다.

IT에 의해 영업사원이 마케터로서 현장에서 알아낸 정보, 조사나 서비스 활동 등을 통해 얻은 생생한 고객의 목소리, 사내외 기획, 생산, 개발 부문의 의견, 각 거점의 데이터, 기간 시스템의 데이터 등 여러 가지 마케팅 정보를 바탕으로 데이터웨어하우스를 구축해 고객별로 가장 효과적인 채널과 판촉활동을 실천하고 있다. 또 고객을 분류하여 해당 부분에 대한 베스트 마케팅 프로세스의 표준화와 자동화를 꾀하고 영업과 마케팅, 나아가 다른 부문이 하나가 되어 기업의 최고의 마케팅 프로세스를 구축하는 방향으로 나아가고 있다. 소니 생명보험과 델컴퓨터와 페덱스의 사례를 살펴보도록 하자.

먼저, 소니 생명보험 사례를 살펴보자. 소니 생명은 종래의 아줌마형 영업을 하지 않는다. ‘생활설계사’(life planner)라고 불리는 정장 차림의 남성 영업사원이 노트북을 활용하여 보험을 설계하는 참신한 영업 스타일로 성과를 올리고 있다. 소니 생명보험은 1995년 11월, 전 사원에게 노트북을 제공하고, 주 2일을 제외하고 출근을 자유롭게 허용했으며, 완전 수수료제를 채택하여 실적을 올리면 올린 만큼 높은 수입을 보장했다. 이러한 이유로 영업사원을 회사 내립 기업주라고 말하기도 한다. 사원 모집은 원칙적으로 공개 모집이 아니라 35세 이상의 뛰어난 인력을 스카우트하는 방식이다.

또 이 회사에서는 고객 한 명, 한 명에 맞춰 생명보험을 설계하는 등의 컨설팅 기법을 적극 도입했다. 예를 들어 고객이 언제 얼마나 자금이 필요할지 그래프를 사용하여 시뮬레이션을 해준다. 틀에 박힌 상품밖에 없는 일본의 보험업계로서는 생각도 하지 못한 일이었다. 계약서도 거의 바코드와 OCR로 처리하여 데이터를 입력하는 데 들어가는 수고를 줄였다. 노트북을 도입한 이후 계약 건수는 4배로 늘었지만 사무처리 일수는 절만 이하로 떨어졌다. 고도화와 효율화를 동시에 실현한 것이다.
아울러 전국의 거점과 본사가 온라인으로 연결되어 일본 어디에서나 본사의 호스트에 있는 고객 데이터와 실적 데이터, 규정집 등을 참조할 수 있다. 또 네트워크를 매개로 한 출퇴근 관리와 전자 전표 등도 도입되고 있다. 또 보이스 메일 등을 활용하여 직접 의사소통을 하는 등 시간을 효과적으로 활용하고 있다.

이제 델 컴퓨터와 페덱스의 사례를 살펴보자. 일본의 인터넷 판매 가운데 다른 기업에 비해 훨씬 높은 매출을 자랑하고 있는 것이 델 컴퓨터이다. 델 컴퓨터는 미국에 앞서 1997년 12월, ‘델 오더 스테이터스’(Dell order status)를 시작했는데, 이 사례에서 재미있는 점은 새로운 서비스를 창조했다는 사실이다.

구체적으로 델은 페덱스와 손잡고 새로운 서비스를 제공했다. 즉 델과 페덱스는 제품의 수주, 발주, 출하, 배송 정보 등을 서로 실시간으로 교환함으로써, 고객들이 델의 홈페이지에 들어가 주문 번호와 패스워드를 입력하기만 하면 그 자리에서 주문한 제품의 상황이 생산 준비, 생산 중, 국제 배송, 일본 도착, 출하 완료의 5단계로 표시되고 납기까지 확인할 수 있게 하였다. 나아가 델 일본법인은 고객에게 ‘프리미어 페이지’라고 부르는 홈페이지를 제공하여 지원 정보를 제공하고 화면을 통한 수주와 발주를 가능하게 만들었다.

이제 SFA는 차츰 MA(Marketing Automation)에 흡수되고 있다. 앞으로는 영업사원 수난의 시대, 아니 영업사원이 아예 필요 없는 시대가 올지도 모른다. 적어도 정보기술의 진화가 영업사원의 진화보다 빠르다는 것만은 틀림없는 사실이다.

7단계 ‘코칭’으로 관리하라

코칭은 사람으로 하여금 목표를 향해 나아가게 하는 자발적 행동을 촉진한다. 지도를 할 때는 다음과 같은 질문 - 왜 이런 연습이 필요한가?, 왜 이런 기술을 지도하는가?, 왜 이런 순서로 하는가?, 왜 이런 설명과 힌트를 사용하는가? - 에 대한 답을 제시할 수 있어야 한다. 이에 대한 답을 갖고 있지 못한 코치는 코칭을 할 수 없다. 코칭에서는 ‘가르친다’보다는 ‘생각하게 만든다’ 또는 ‘스스로 답을 찾게 만든다’와 같은 이론을 갖고, 그것을 실제로 의사소통하여 성과를 올리는 것이 중요하다.

마찬가지로 영업현장에서 이론적인 근거를 가지고 커뮤니케이션에 의해 영업성과를 높이는 것이 ‘필드 세일즈 코칭’의 목적이며, 필드 세일즈 코칭에서는 전략의 입안과 실현 과정에 관한 코칭과 영업현장에 관련된 코칭을 하게 된다.

아울러 관리란 상황의 이론이기 때문에 상황에 따라 취해야 할 스타일도 달라진다. 또 부하의 능력과 의욕에 따라 발휘해야 할 리더십도 달라진다. 리더십 스타일은 부하에 대한 ‘지시’와 ‘지원’의 비중에 따라 4가지 타입 - 지휘관형(지시는 많고 지원은 적다), 코치형(지시와 지원 둘 다 많다), 카운슬러형(지시는 적고 지원은 많다), 위임형(지시도 적고 지원도 적다) - 으로 나누어진다. 기초를 단단히 다져야 할 신입사원에게는 정확한 지시를 내려야 하고 일정한 수준에 도달하면 코치를 하고 때로는 카운슬러 노릇도 해야 한다. 그리고 어느 정도 수준에 이른 후에는 위임하는 것이 좋다.

그리고 효과적으로 지시하는 방법에는 수퍼비전(지도 : 하나하나 자세히 가르치는 방법), 지시법(할 일을 구체적으로 지시하는 방법), 설득법(논리로서 승부하는 방법), 모델링법(몸으로 직접 보여주는 방법) 등이 있고, 효과적으로 지원하는 방법에는 조언법(약간 거리를 두고 조언하는 방법), 케이스워크(case work : 행동에 의한 조언 방법), 강화법(칭찬에 칭찬을 더하는 방법), 쉐이핑법(shaping : 한 단계 한 단계씩 조언하는 방법) 등이 있다.

그리고 업무의 최소한 10%가 회의이고 회의 결과는 여러 가지 업무에 영향을 미친다. 조직의 효율을 끌어올리는가 떨어뜨리는가는 회의에 달려 있다. 회의가 변하면 회사도 변한다. 영업회의는 다음 3가지 형태 - 회사 전략의 진척 상황을 관리하기 위한 영업회의(회사 전체의 목표, 영업 기본전략의 시나리오화, 추진력과 노하우를 토대로 한 코칭), 전략이 정해진 뒤 영업점 등 조직 단위의 계획을 입안하고 진척상황을 관리하기 위한 영업회의(트리, 예산, 확률의 기획, 추진력과 노하우를 토대로 한 코칭), 조직 단위의 계획을 수립한 뒤 팀이나 개인별 행동계획을 입안하고 진척 상황을 관리하기 위한 영업회의(과제, 주기의 기획, 추진력과 노하우를 토대로 한 코칭) - 로 분류할 수 있다. 각각의 형태에 따라 필요한 코칭 기술도 달라져야 한다.

또 코칭은 회의실에서만 해서는 안 된다. 회의실에서 하는 것은 전략 계획에 관한 것이거나 역할 연기 혹은 연습밖에 되지 않는다. 제일선의 현장에서 코칭을 한다면 집중력도 길러지고 교육 효과도 크다. 그리고 코칭은 자사 특유의 영업 프로세스를 토대로 해야 한다. 따라서 코칭의 모델 패키지란 존재하지 않는다. 실천적인 코칭에는 이동 중의 코칭, 방문 중의 코칭, 방문 후의 코칭 등이 있다. 이 가운데 이동 중의 코칭이 가장 중요하다.

이동 중 코칭 포인트는 부하에게 먼저 방문할 기업의 개요와 방문 목적, 목표를 확인하게 하고, 다음 고객의 이익을 실현하기 위한 트리를 작성하게 하고 트리 가운데 어떤 방식이 적절한지 판단하게 해야 한다. 그리고 무엇보다 중요한 것은 가르치는 것이 아니라 생각하게 만드는 것이다.

방문 중 코칭시에는 부하에게 도입화법, 응수화법, 질문화법, 마무리화법 등을 실례로 보여주어야 하며, 수주까지의 접근과정을 어떻게 계획하고 있는지 생각하면서 이야기를 들어야 한다는 것을, 또 몇 가지 접근방식 가운데 어느 것을 선택할지 판단하고 자신의 가설과 어떻게 다른지, 왜 다른 것인지 생각하게 해야 한다.

방문 후 코칭의 포인트는 대화의 구성과 내용, 흐름은 어떠했는지, 어떤 가설적인 접근방식을 생각하고 어떤 방식을 선택했고, 그 이유는 무엇인지, 다음 영업은 언제인지 등을 코칭을 통해 부하에게 가르치는 것이다.

방문 중에는 이동 중에 코칭한 시나리오에 따라 부하에게 일단 맡기고 어디에서 자신이 나설지 그때그때 판단한다. 방문 중 또는 방문 후의 코칭에서 공통적으로 중요한 사항은 도입화법, 응수화법, 질문화법, 마무리화법 등 화법의 사용방법을 확인하게 하는 것이다. 그리고 수주를 위한 접근방식의 가설을 어떤 정보를 근거로 하여 만들고 그 가운데 어떤 방식을 선택할 것인지, 그 이유는 무엇인지를 공유하게 해야 한다. 코칭 학습의 효과는 커뮤니케이션에 관한 것이 많다. 하지만 커뮤니케이션 능력만으로는 코칭을 할 수 없다. 커뮤니케이션 기술뿐 아니라, 정보를 모으고 분석하는 조사-연구 기술, 방향이나 실현 방법을 제시하는 기획기술 등이 필요하다.

그리고 스터디 그룹에서는 상품 지식과 업계 동향에 대한 학습뿐만 아니라, 경쟁기업의 전략 연구, 고객의 니즈 분석, 각종 제안서와 기획안의 포인트 연구, 로지컬 세일링의 기본과 응용, 코칭 역할 연기 등 학습해야 할 주제가 산더미처럼 많다. 또 스터디 그룹은 직원들 스스로 연간 주제와 담당자를 정해 자주적으로 운영하는 것이 좋다.

그리고 인사부와 인재개발부에 전적으로 교육을 맡겨서는 안 된다. 현장의 다리와 허리를 강하게 만들기 위한 프로그램에 대해 영업부 스스로 고민하는 것이 좋다. 또 성과로 이어지지 않는 틀에 박힌 연수는 영업 부문이 먼저 거부해야 한다. 카페테리아 형식으로 여러 가지 복리후생을 준비하듯이 교육을 보상과 복리후생의 한 메뉴로 취급할 수도 있다. 더 중요한 것은 성과와 직결된 연수 프로그램을 도입하는 일이다. 강사가 실제로 동행하여 세일링 프로세스가 정확히 이루어지고 있는지 코칭하는 것도 필요하다.

영업이 변하면 기업도 변한다. 영업계획과 목표관리가 발전하면 반드시 실적이 오른다는 것을 명심해야 한다.

[출처]http://k.daum.net/qna/openknowledge/trackback.html?qid=3MikJ